产品经理NPDP中新产品开发工具——门径管理流程。库珀和艾杰特在20世纪80 年代早期首先提出了门径管理流程（ Stage-GateRProcess )。随着行业需求的不断变化，这一流程也在不断更新（ Product DevelopmentInstitute Inc，http://www.prod-dev.com/ )。下图展示了产品经理NPDP中新产品开发工具——门径管理流程的基本模型。

门径管理流程的主要阶段

门径管理流程的主要阶段是:

• 发现( Discovery ):寻找新的机会和新产品创意。

• 筛选（ Scoping ):初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。

• 立项分析(Business Case ):建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。

• 开发( Development ):产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。

• 测试与修正(Testing and Validation ):测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论。

• 上市（ Launch):产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。

在门径管理流程中，划分出的阶段数量应根据具体情况进行调整，这取决于:

• 新产品上市的紧迫性。时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少。

• 与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。

• 为降低风险,当不确定性越大时,所需的信息越多,这将导致流程更长。

什么是阶段？

阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域，包括:

• 活动(Activities ):项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。

• 综合分析( Integrated Analysis):通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。

• 可交付成果(Deliverables ):综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。

什么是关口？

关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括:

• 可交付成果(（Deliverables ):关口评审点的输人内容。可交付成果是前-一阶段行为的结果，是事先确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。

• 标准(Criteria ):评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。

• 输出(Outputs ):关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策(通过/枪毙/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果)。

  
  

门径管理流程的优势和局限性

1．优势

• 为产品开发提供准则和约束;·强调要有质量地决策;

• 对所有参与者而言都是透明的;·适用于多种类型的组织。

2．局限性

• 有可能变得过度官僚化;

• 在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解;·遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。

门径管理流程的发展和应用

门径管理流程至少在其早期的迭代过程中，呈现出明显的串行和线性特征，但这从来不是原创者的本意。近年来，库珀在诸多文章中介绍了门径管理流程为适应不同的产品开发环境、满足不同的公司需求而发展的新过程。库珀强调，虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境。(库珀，2014)