#PMP®考试#答题 #技巧 #通关

凡事坚持就会有奇迹,PMP®考试倒计时11天,每天4小时,答题得心应手,通过PMP考试!


时间过得真快,又迎来了新一期PMP®考试。因为上半年的在家办公,下半年很多公司都实行了大小周或6天工作制,属于自己的时间越来越少,对于准备PMP的考试是一个极大的考验!PMP®是美国项目管理协会发起的全球认证,是北美思维,跟国内的重人情的管理方式有很大的不同,特别是做题的时候,经常会怀疑人生,没有标准答案,没有绝对的对与错,优中选优,多少都会令人抓狂。不过,当你投入足够多的时间,去揣摩PMBOK®,研究那些题目,终究会柳暗花明,茅塞顿开。为了助攻小伙伴们的考试,归纳了一些高频关键词考点,希望对所有PMP®考生能够起到一定的帮助作用,临门一脚,猛提20分。



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项目管理概述



  1. 不同项目有不同的制约因素,同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)

  2. 项目型中项目经理权力最大,职能型中权力最小。矩阵中从弱到强,权力加大。

  3. 项目一开始风险最大,变更代价最小;项目后期风险变小,变更代价变大。

  4. 项目经理可以选择、控制的是组织过程资产,剩下的是事业环境因素。

  5. 协调员有一定权力,联络员无。

  6. 五大过程组和十大知识领域,横向、纵向都要记住常考的是做事的流程、顺序。



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启动



  1. 看到新项目、项目新阶段、新项目经理等,选项目章程。没有的话,项目经理可以参与编写,但是要发起人来发布。

  2. 相关方要全部识别,重点管理,尽早参与。

  3. 项目是否值得投资,选商业论证。

  4. 有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述,选项目章程。

  5. 章程内容,必须记住:三高二总,发干委,审假因目标

  • 三高:高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险

  • 二总:总体里程碑进度、总体预算

  • 发:发起人及批准章程人员姓名职权

  • 干:相关方清单

  • 委:委派的PM及权责

  • 审:项目审批要求

  • 假:假设条件和制约因素

  • 因:项目目的和批准原因

  • 目标:可测量的项目目标和成功标准



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规划



  1. 项目管理计划的制定是渐进明细的,根据项目的制约因素和特点来决定。

  2. 首先明确需求,然后确定范围,最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素,想到范围说明书。

  3. 关键路径不唯一,是历时最长的。总时差为零的是关键路径,关键路径上的活动浮动时间为0

  4. 看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重,用资源平衡。

  5. 看到如果……就……选假设情景分析

  6. 进度压缩:赶工和快速跟进,看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进,其他都是赶工。

  7. 自上而下(专家判断、类比、参数),领导很忙、让PM快速估算:类比估算。

  8. 三点估算的计算公式、标准差和正态分布,默认都是贝塔分布。

  9. 储备分析:应急储备和管理储备

  10. 质量规划是制定标准,成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。

  11. 看到规格,是质量测量指标。

  12. 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等,首先审查沟通管理计划,如果没有,制定一个。

  13. 看到有责任不清,选责任分配矩阵。

  14. 风险要走流程,就是识别、定性、定量分析和应对。

  15. 看到概率和影响相关的,优先排序的,待观察的就是定性分析。

  16. 看到决策、建模、敏感性分析,就是定量分析。

  17. 看到计算平均结果的统计方法,选预期货币价值分析。

  18. 看到采购中甲方希望风险小,选总价合同

  19. 看到完全消除风险选回避;看到风险合同,选转移;看到降低概率,选减轻。

  20. 看到不知道变更找谁,选变更管理计划。

  21. 相关方管理计划要去除敏感信息。

  22. 看到制约因素,找:项目章程、范围说明书、需求文件

  23. 积极风险:提高数量、开拓质量



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执行



  1. 定时或随机使用、查看变更的效果,用质量审计。

  2. 看到项目还没有开始就有人了,这是预分配;项目人员要谈判。

  3. 团队建设五阶段:“争吵”,选震荡阶段;”开始建立信任“,选规范阶段;”像一个有序的单位“,选成熟阶段。

  4. 冲突管理5 方法,看到有人撤选撤退;看到互相进退,选妥协;看到解决,选面对;紧要关头选强制。

  5. 相关方对结果不满意,选管理相关方期望(管理相关方参与),这时问依据什么,选相关方管理策略(相关方管理计划)。

  6. 看到卖方不清楚,选投标人大会。

  7. 看到过程改进,选质量保证。



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监控



  1. 看到变更一定要走流程,根据当前的状况,选择流程中最合适的步骤;

  2. 挣值计算概念要清晰;

  3. 看到验收,选确认范围,看到验证,选质量控制;

  4. 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何,选控制图;

  5. 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图;

  6. 找两个变量之间的关系,看有无关系,选散点图;

  7. 找到最主要的原因,PM怎么做,用帕累托图;

  8. 新风险用风险再评估,风险是否有效用风险审计,风险应对由风险管理员;

  9. 采购变更用合同变更控制系统,避免卖方低绩效,用卖方绩效审查(采购绩效审查);

  10. 有相关方的任何变化,首先要更新相关方登记册。



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收尾



  1. 项目要进入收尾,必须有可交付成果的验收;

  2. 项目要收尾结束,必须要移交可交付成果;

  3. 项目结束要有组织过程资产的更新,经验教训的总结;

  4. 看到对采购过程的得失,或为未来采购,选采购审计;

  5. 项目完成或终止,选“经验教训”。

 

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