T1：项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图1-1)。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态'。

T2：项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类(见图1-2):符合法规、法律或社会要求;满足相关方的要求或需求;执行、变更业务或技术战略;创造、改进或修复产品、过程或服务。

T3：图1-3所示的项目组合结构示例表明了项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系。将项目组合组成部分合为一组能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。这种协调治理方式可为实现预期绩效和效益而分配人力、财力和实物资源。

T4：作为项目组合或项目集的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段，常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中。为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理(OPM)。OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。图1-4展示了战略、项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境。

T5：项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图1-5所示的通用的生命周期。

T6：整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。图1-7展示了项目管理各个过程中的项目信息流。

T7：项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图1-8展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。

T8：图2-1分解了事业环境因素和组织过程资产所涵盖的项目影响。

T9：项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。图3-1展示了项目经理在各种影响力范围内的角色。

T10：PMI人才三角(见图3-2）指出了项目经理根据《项目经理能力发展(PMCD)框架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合: 项目管理、领导力、战略和商务管理。

T11：系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统(行动者）之间的交互方式(见图5-6)。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

T12：需求跟踪矩阵记录了每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态(如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。图5-7是需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。

T13：WBS 示例。图5-12显示了某工作分解结构的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包层次。

T14：WBS 示例。以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层，如图5-13所示。

T15：WBS 示例。以主要可交付成果作为分解的第二层，如图5-14所示。

T16：图6-2是进度计划工作的概览，展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。

T17：紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关系的定义如下，并如图6-9所示。

T18：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系，如图6-10所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。

T19：在图6-11的项目进度网络图中，活动H和活动l之间就有滞后量，表示为SS+10(带10天滞后量的开始到开始关系)，虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。

T20：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期，如图6-16所示。在这个例子中，最长的路径包括活动A、C和D，因此，活动序列A-C-D就是关键路径。

T21：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动(见图6-17)，就需要进行资源平衡。

T22：模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。图6-18显示了一个项目的概率分布，表明实现特定目标日期(即项目完成日期)的可能性。在这个例子中，项目按时或在目标日期，即5月13日之前完成的概率是10%，而在5月28日之前完成的概率是90%。

T23：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。图6-19比较了多个进度压缩技术，包括:赶工和快速跟进。

T24：敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月)。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。图6-20展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。

T25：图6-21是一个正在执行的示例项目的进度计划，工作进展是通过截止日期或状态日期表示的。针对一个简单的项目，图6-21给出了进度计划的三种形式:(1）)里程碑进度计划，也叫里程碑图;2)概括性进度计划，也叫横道图;⑶详细进度计划，也叫项目进度关联横道图。图6-21还直观地显示出项目进度计划不同详细程度的关系。

T26：迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。图6-24是迭代燃尽图的一个例子。

T27：项目预算和成本基准的各个组成部分，如图7-8所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

T28：由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图7-9所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

T29：趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括(但不限于)∶图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图7-12以S曲线展示了某个项目的EV数据,该项目预算超支且进度落后。

T30：完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。TCPI的概念可用图7-13表示。

T31：图8-2概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。

T32：与项目有关的质量成本(COQ)包含以下一种或多种成本(图8-5提供了各组成本的例子)∶预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

T33：流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图8-6展示了其中一个版本的价值链，即SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。

T34：因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图8-9是因果图的一个例子。

T35：核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。见图8-12。

T36：责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图9-4所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动)。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

T37：资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现（见图9-7)。资源类别包括（但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

T38：图10-4所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信息本身及其传递方式。类似地，接收方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见也会影响信息的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪音。此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不可用于制定采用其他沟通工件(如电子邮件、广播信息或社交媒体)的沟通策略和计划。

T39：风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图11-4)。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。

T40：概率和影响矩阵。组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁;以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率–影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。图11-5是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的可能方法。

T41：层级图。如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x轴值、y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图11-10是气泡图的示例，其中，x轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

T42：在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入;对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本——进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率)。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本)的区间。典型的输出包括:表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线(S曲线)。蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例，见图11-13。

T43：敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。龙卷风图示例，见图11-14。

T44：决策树分析。用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会)。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。决策树示例，见图11-15。

T45：相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如图13-6所示。相关方参与水平可分为如下:不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型。