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PMP®易混淆概念辨析

 01 沟通管理计划和相关方参与计划

沟通管理计划主要管事,就是沟通这回事到底怎么干。相关方参与计划主要管人,就是相关方的期望需要引导。具体点就是,文档怎么发送,是通过邮件呢?公告呢?还是私聊呢?开会以什么形式开,是面对面会议呢?还是远程会议呢?频率是多少?一周一次?一个月一次?不定时?这些是沟通管理计划的内容。这个项目很符合老板的利益,老板大力支持,怎么发挥老板的大力支持。隔壁老王觉得项目损害了他的利益,背地里捣鬼,怎么改变他这种想法,避免他捣鬼。这事相关方参与计划的内容。

 

 02 变更管理是先分析影响还是先提交变更请求

如果是项目团队内部人员提出变更,那项目团队内部先分析影响再提交变更申请。项目团队以外的人提出变更,先提交变更请求,再评估影响。

 

 03 进度压缩和资源平衡

进度压缩原因是时间不够用,资源平衡的原因是资源不够用。进度压缩的结果是需要增加资源(赶工也是在单位时间内增加资源),资源平衡的结果往往是进度拖长了。

 

 04 关于验收

在PMP考试里面,涉及验收的有两个过程,一个是确认范围,另外一个是结束项目或阶段。确认范围的验收通常称为实质性验收,用于确认项目的可交付成果是否符合预期。结束项目或阶段的验收,通常称为形式上验收,主要是明确宣告这个项目已经完成,乙方移交给甲方。

 

 05 提交变更请求和提交CCB审批

两者是有区别的,提交变更请求是正式开始走变更流程,是整个变更的开端,后面还有分析影响,审批等等。而提交CCB审批是做出是否变更的决定,是整个变更过程的其中一步。

 

 06 先提交变更请求还是先分析影响

一般情况下,如果是项目团队外部的人提出的变更,先提出变更请求再分析影响。如果是项目团队内部提出的变更,一般先分析影响再提交变更请求。

 

 07 变更请求谁批准谁否决的问题?

任何项目的相关方都可以提出变更请求,一般情况下如果不涉及基准的变更,项目经理有权批准,但涉及基准的变更一般需要提交CCB审批。紧急情况下,项目经理可以批准涉及基准的变更,但后续需要补提交给CCB审批。理论上项目经理有权否决任何审批。举个例子,现在建一个房子,发生突发自然灾害,譬如大台风了,项目经理是有权同意暂停施工的。房子建到一半,隔壁老王跳出来说,这房子不能建那么高,挡住他观星了,要削减20层,项目经理可以直接否定这个变更求情。

 

 08 项目管理计划的子计划、三大基准、项目文件之间的关系

范围、进度、成本管理计划,均只规定这方面领域项目管理的方法,具体实质性的计划内容是对应的三大基准规定。其余的项目管理子计划,一部分内容都是规定方法论的事情,涉及实质性的计划都是比较高层次和抽象的,具体指导项目管理执行的内容很多都在各种项目文件当中。譬如沟通管理计划,可能规定会议的方式,是面对面呢,还是视频呢?会议的频率,一周一次?一个月一次?但不会也不肯说明每次会议的内容是什么。

 

 09 提前量和快速跟进的区别

提前量(包括滞后量)是活动之间固有属性决定的,项目团队是否利用提前量,这个属性都不会消失。而且利用提前量一般不会导致引入新的风险。举个例子来说,假设制造一个产品和编写这个产品的说明书是一个FS的活动,就是说说明书是要在产品生产完成后才能写出来的,但是,产品可能有部分已经制造出来了,这一部分的说明书是可以在产品整体完工前就开始编写的了。快速跟进是人为把原来是FS的活动搞成并行,或者部分并行,可能会导致引入新的风险。譬如建筑物浇注水泥,要等10天水泥干了才能铺设地板的,现在8填就开始铺地板了。有可能因为水泥没干,导致不单单地板铺不了,还可能让水泥废了。

 

10 风险和问题

一般理解,风险的发生时概率性事件。而问题是必然性事件。问题可能是已经发生,或者识别到必然会发生。也就是说,当风险发生的时候,就是一个问题。但风险发生了以后,不需要更新问题日志,因为风险登记册已经有相关的登记,更新风险登记册即可。一个事情无需再两份文档当中重复登记。

 

 11 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

工作绩效数据是项目工作过程中产生的原始数据;原始数据与计划对比分析得出的是工作绩效信息;将工作绩效信息整理加工,形成结构和行文符合要求的正式文档是工作绩效报告。假设项目目前已经完成了100个功能点,这是工作绩效数据;计划现在应该完成150个功能点,一对比发现进度落后了,经过分析是人员配备不足,这是工作绩效信息;项目经理将此情况写了一份详细说明文档,说明目前的情况,请求发起人提供额外的人员,这份文档就是工作绩效报告。

 

 12 减轻策略中的增加资源、接受策略中的应急储备

减轻策略增加的资源是实实在在需要用起来的,目的是通过增加的资源减轻风险发生的概率或者影响。接收策略的应急储备可能不需要用,只要风险不发送应急储备就无需动用,本质是以防万一。

 

 13 管理质量与控制质量

质量标准是一把尺子,管理质量是反思这把尺子是不是有问题的一个过程,控制质量是使用这把尺子的一个过程。

 

 14 建设团队与管理团队

建设团队是一个从无到有的过程,将原来的散落在各个职能部门的人员组织起来。管理团队是从有到好的过程,人员已经到位,经过磨合、优化提高工作的质量。

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