什么是项目集？！
今天就聊这个看似很简单的问题。
很多人在讲授项目集课程，很多人学习项目集，很多人也通过了考试拿到了项目集经理的证书。但很多人还是不懂什么是项目集！正如一千个人看《资本论》，对《资本论》有一千种不同的理解。
当你真正懂得了什么是项目集以后，基本上你就至少掌握了一半以上的项目集管知识。
有人说项目集就是大项目，换句话说，管理大项目就要用项目集的方法去管理。请问什么是大、什么又是小，大小的界限在哪？
中国许许多多的基础设施项目，都是投资规模巨大的项目，但使用项目管理的方法（即PMBOK的知识），就已足够，无论是这个“大”项目的成本、进度、范围或风险等，都可以使用PMP所学到的知识。因为尽管项目规模大，实际上它还是一个简单项目规模上的扩大。相反，很多小的项目集，尽管其规模很小，例如投资很小，尤其是现在一些互联网项目集，投资不大，甚至成本根本就不是首要考虑的因素，但却需要采取项目集的管理方式去管理。
又有人说项目集是一群项目的组合，说当一群项目放在一起管理的时候，可以共同利用其资源，或者共同负担其风险。典型的例子，正如Richard Thaler在《错误的行为》一书中所说，一个项目尽管有75%成功的可能，但25个职业经理人大部分回答不考虑这样的项目，因为担心失败而承担风险，但如果20个这样的项目，大部分职业经理人就会考虑，因为20个这样的项目同时失败的可能性很低。这样的确是解释了项目数量变多有一定的优势，可以对冲一定的风险，但这些项目简单地合在一起，也不是项目集，而是项目组合（portfolio)。
什么是项目集，我们回到项目集定义。在《项目集管理标准》中是这样定义的：a group of related projects, sub-programs, and program activities that are managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. 这个定义包含了几个关键信息：
1、项目集是一组项目、子项目集以及项目集活动的集合，这些元素一般称之为项目集的组件；
2、这些组件相互联系；
3、这些组件是以一种协调的方式被管理；
4、项目集能取得单独管理这些组件所不能取得的收益。
以上这几条字面上都好理解，例如一组项目、相互有联系、协调方式等，但这些又和大一点的项目有什么区别了？！哪一个规模稍微大点的项目，不能被分解为一些小的项目、这些被分解后的小项目哪些又何尝不是相互有联系、彼此协调？所以书面上的这些定义，好理解，但还是不足以真正懂得什么是项目集。
实际工作中项目集是又有什么特点，是不是可以从实际工作上总结出项目集的一些特点，便于理解什么是项目集？实际工作中大部分的项目集的确还有以下几个特点：
1、项目集和组织的战略有关系；
2、项目集会给组织带来某种能力，就是给组织赋能，从而使组织在执行项目集后具备了某种能力；
3、项目集会给组织带来变革，通过变革，以变革为载体，将这种能力赋能在组织上。
下面分别讲下项目集的这三个特点，以及《项目集管理标准》中分别对应这三个特点一些主要内容。
首先，第一个特点：项目集和组织的战略有关系
这就是为什么在《项目集管理标准》中有一章，是项目集的战略一致性章节，专门就项目集与组织的战略保持一致展开阐述。一个组织，其始于愿景、使命、继而引出一系列为实现其愿景的举措，从举措筛选出战略，再通过实施项目组合、项目集或项目等实现其战略。所以项目集是要始终与战略一致的，通过什么保持一致呢？就是项目集的商业论证来说明为什么需要该项目集、通过章程来授权项目集、通过路线图来制定项目集实施收益的时间表、通过风险管理来识别项目集风险、通过环境评估来动态调整项目集做到与战略的再次一致等。所有这些工具和方法，保证了项目集与战略的一致。
其次，第二个特点：项目集一定会给组织带来一定的能力
这其实就是实施项目集最终目的，或者叫项目集的收益，亦即项目集最终给组织带来的好处，也就是某种能力。这里要强调一下的是“组织”而非“公司”，因为项目集不仅仅是可以在公司层面开展，在一些大企业内部，也可以在某个业务单元或部门展开，这些统统称为组织。那什么是项目集带来的某种能力或收益呢？举些例子，例如改善和提高组织的以下能力：市场竞争力、相对优势、有效营运、有效决策能力、可预测的交付能力、战略与执行的一致性、客户满意度、成本控制等等。很明显这些能力是强化了整个组织的能力，就是我们常说的给组织赋能，从而与其他组织差异化，提高竞争优势。这些工作不是我们可以简单使用PMP的范围、成本、进度工具能予以驾驭的。
最后，第三个特点：项目集一定会给组织带来变革
《项目集管理标准》虽有提及但描述不多，却在实际项目集管理工作中需要花大力气处理的一个特点是项目集的变革。因为项目集影响是整个组织，包括系统、数据、流程、人事以及文化，其所带来的变革就不得不要认真对待，变革管理对项目集的成功与否至关重要。实际工作中在项目集一开始，就要同时任命项目集经理和变革经理，项目集经理负责项目集的实施，变革经理负责项目集收益所引起的变革在组织内的推广，所以《项目集管理标准》中专门有一章是收益管理，其中就提到了收益的识别、分析与规划、交付、移交和维持。这些收益管理的好，就是收益，管理的不好就是组织的障碍，如何管理或者说如何把收益在组织中推广下去，就需要变革管理，即管理收益给组织带来的影响。如何管理呢？可以参考John Kotter在《领导变革》中提到的变革的八大步骤：创造紧迫感、组建团队、设计愿景、开始沟通、清除障碍、累计胜利、变革深入、融入文化。
《项目集管理标准》一书内容很精简，需要结合实际工作的项目集管理经验，才能更好的理解项目集和项目集管理，也才能把所学到的知识应用到实际中指导项目集实践。
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