BCG矩阵主要用于从市场份额和产业增长两个维度区分各个事业部的差异，并为考察管理业务组合提供参者。

对于互联网产品项目而言每个的业务组可以看做某个事业部，而所有事业部才组合成为一个综合性产品。我们的综合价值的结构化也可以体现出这种思维。BCG矩阵引入互联网产品的最大的意义在于，我们对市场份额和产业增长的含义进一步延伸，用户使用量对应市场份额，而业务组价值的增长对应了产业增长。

在实例中，我们看到每一个圆圈代表一个业务组,圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司收入的成分成正比例关系。落在第一象限的业务组被称为“问题”，落在第二象限的被称为“明星”,落在第三象限的被称为“现金牛”，落在第四象限的被称为“瘦狗”

(1）问题

位于第一象限的业务组，虽然目前所占的市场份额较低,但是整个业务处于高速增长中。通常，在一个新项目中，大多数业务组都处于第一象限，而在一个稳定项目中,则更多是有增长潜能的、正在崛起的业务组。在产品战略规划中，公司需要采用强化战略(市场渗透、市场开发或产品开发，见第8章）来扶持他们或者通过评价这些业务组与整个系统之间的关系来确定是否具备将其出售的可能。

(2）明星

位于第二象限的业务组，正在获得丰富的利润并且正在处于高速增长中。该业务需要大量的投资以便保证或加强其在市场上具有的主导地位。在产品战略规划中，公司需要采取前

后和水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发以及合资经营的战略（见第8章

(3）现金牛

位于第三象限的业务组，所占市场份额相对较高，但是处在低增长中。这类业务可以带来的价值超过了其需要的投入，所以我们称其为现金牛业务。很多现金牛业务可能是由于昨天的明星演化而来的，我们需要有效的管理使其长期保持强势地位。在很多特定环境下，产品开发战略有助于提升现金牛业务组的吸引力,不过当现金牛业务组转弱时，企业需要考虑采用收缩战略或者将业务进行剥离。

(4）瘦狗

位于第四象限的业务组，所占市场份额相对较低，而且处在低增长状态。在所有的业务组中，其处于最不受重视的地位，如果业务组沦为瘦狗,收缩战略可能是最佳选择。