01 沟通管理计划和相关方参与计划

沟通管理计划主要管事，就是沟通这回事到底怎么干。相关方参与计划主要管人，就是相关方的期望需要引导。具体点就是，文档怎么发送，是通过邮件呢？公告呢？还是私聊呢？开会以什么形式开，是面对面会议呢？还是远程会议呢？频率是多少？一周一次？一个月一次？不定时？这些是沟通管理计划的内容。这个项目很符合老板的利益，老板大力支持，怎么发挥老板的大力支持。隔壁老王觉得项目损害了他的利益，背地里捣鬼，怎么改变他这种想法，避免他捣鬼。这事相关方参与计划的内容。

 02 变更管理是先分析影响还是先提交变更请求

如果是项目团队内部人员提出变更，那项目团队内部先分析影响再提交变更申请。项目团队以外的人提出变更，先提交变更请求，再评估影响。

 03 进度压缩和资源平衡

进度压缩原因是时间不够用，资源平衡的原因是资源不够用。进度压缩的结果是需要增加资源（赶工也是在单位时间内增加资源），资源平衡的结果往往是进度拖长了。

 04 关于验收

在PMP考试里面，涉及验收的有两个过程，一个是确认范围，另外一个是结束项目或阶段。确认范围的验收通常称为实质性验收，用于确认项目的可交付成果是否符合预期。结束项目或阶段的验收，通常称为形式上验收，主要是明确宣告这个项目已经完成，乙方移交给甲方。

 05 提交变更请求和提交CCB审批

两者是有区别的，提交变更请求是正式开始走变更流程，是整个变更的开端，后面还有分析影响，审批等等。而提交CCB审批是做出是否变更的决定，是整个变更过程的其中一步。

 06 先提交变更请求还是先分析影响

一般情况下，如果是项目团队外部的人提出的变更，先提出变更请求再分析影响。如果是项目团队内部提出的变更，一般先分析影响再提交变更请求。

 07 变更请求谁批准谁否决的问题？

任何项目的相关方都可以提出变更请求，一般情况下如果不涉及基准的变更，项目经理有权批准，但涉及基准的变更一般需要提交CCB审批。紧急情况下，项目经理可以批准涉及基准的变更，但后续需要补提交给CCB审批。理论上项目经理有权否决任何审批。举个例子，现在建一个房子，发生突发自然灾害，譬如大台风了，项目经理是有权同意暂停施工的。房子建到一半，隔壁老王跳出来说，这房子不能建那么高，挡住他观星了，要削减20层，项目经理可以直接否定这个变更求情。

 08 项目管理计划的子计划、三大基准、项目文件之间的关系

范围、进度、成本管理计划，均只规定这方面领域项目管理的方法，具体实质性的计划内容是对应的三大基准规定。其余的项目管理子计划，一部分内容都是规定方法论的事情，涉及实质性的计划都是比较高层次和抽象的，具体指导项目管理执行的内容很多都在各种项目文件当中。譬如沟通管理计划，可能规定会议的方式，是面对面呢，还是视频呢？会议的频率，一周一次？一个月一次？但不会也不肯说明每次会议的内容是什么。

 09 提前量和快速跟进的区别

提前量（包括滞后量）是活动之间固有属性决定的，项目团队是否利用提前量，这个属性都不会消失。而且利用提前量一般不会导致引入新的风险。举个例子来说，假设制造一个产品和编写这个产品的说明书是一个FS的活动，就是说说明书是要在产品生产完成后才能写出来的，但是，产品可能有部分已经制造出来了，这一部分的说明书是可以在产品整体完工前就开始编写的了。快速跟进是人为把原来是FS的活动搞成并行，或者部分并行，可能会导致引入新的风险。譬如建筑物浇注水泥，要等10天水泥干了才能铺设地板的，现在8填就开始铺地板了。有可能因为水泥没干，导致不单单地板铺不了，还可能让水泥废了。

10 风险和问题

一般理解，风险的发生时概率性事件。而问题是必然性事件。问题可能是已经发生，或者识别到必然会发生。也就是说，当风险发生的时候，就是一个问题。但风险发生了以后，不需要更新问题日志，因为风险登记册已经有相关的登记，更新风险登记册即可。一个事情无需再两份文档当中重复登记。

 11 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

工作绩效数据是项目工作过程中产生的原始数据；原始数据与计划对比分析得出的是工作绩效信息；将工作绩效信息整理加工，形成结构和行文符合要求的正式文档是工作绩效报告。假设项目目前已经完成了100个功能点，这是工作绩效数据；计划现在应该完成150个功能点，一对比发现进度落后了，经过分析是人员配备不足，这是工作绩效信息；项目经理将此情况写了一份详细说明文档，说明目前的情况，请求发起人提供额外的人员，这份文档就是工作绩效报告。

 12 减轻策略中的增加资源、接受策略中的应急储备

减轻策略增加的资源是实实在在需要用起来的，目的是通过增加的资源减轻风险发生的概率或者影响。接收策略的应急储备可能不需要用，只要风险不发送应急储备就无需动用，本质是以防万一。

 13 管理质量与控制质量

质量标准是一把尺子，管理质量是反思这把尺子是不是有问题的一个过程，控制质量是使用这把尺子的一个过程。

 14 建设团队与管理团队

建设团队是一个从无到有的过程，将原来的散落在各个职能部门的人员组织起来。管理团队是从有到好的过程，人员已经到位，经过磨合、优化提高工作的质量。