产品经理NPDP的专业术语_产品经理NPDP培训_NPDP认证

101.公司内创业者(Intrapreneur:在大公司的内部创立新公司的企业家。

 

102.公司文化(CorporateCulture:组织投影出的“氛围”。文化来自组织赖以运行的信仰体系。公司文化可以是权威性的、组织性的和企业性的。公司文化往往能影响组织的行事效果。

 

103.公司战略(CorporateStrategy:一个多元化组织的总体战略。它回答了“我们应该从事哪些业务”以及“这些业务如何为组织整体带来协同效益和(或)额外竞争优势”这两个问题。

 

104.故事板(Storyboarding:聚焦于故事开发,一般是关于用户如何使用产品的,以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。

 

105.关键成功因素(CriticalSuccess Factors:商业成功的必要因素,但仅拥有这些因素未必能保证成功。

 

106.关键路径(CriticalPath:为成功完成项目所必须进行的一系列相关活动,将它们的完成时间以及完成任务的先后关系罗列出来,绘成图表。关键路径则是其中最长的连接路径,它决定了完成项目所需要的时间。

 

107.关键路径进度计划(CriticalPath Scheduling:一种项目控制技术,通常被嵌人各种软件程序中。它可以在识别任务相关性的基础上,将一项新产品开发中的所有关键步骤连接成一个连续网络。

 

108.关口(Gate:产品开发项目应选择进人下一阶段、停留在现阶段以完善各项任务,还是终止任务的决策点。不同公司的关口数量不同。

 

109.管道管理(PipelineManagement:将产品战略、项目管理和职能管理进行整合的过程,目的是持续优化针对所有相关开发行为的跨项目管理。

 

110.规程(Charter:用来定义项目背景、具体细节和计划的项目团队文件,包括初始商业案例、问题与目标陈述、限制和前提假设以及主要计划和远景。主办者定期复查可确保开发活动与经营战略相吻合。参见“产品创新规程”条目。

 

111.规范阶段(Norming:用于描述团队建设的第三个阶段。团队成员开始解决彼此之间的分歧、欣赏的优点、尊重领导者的权威。

 

112.规格(Specification:对产品特征和性能的具体插述。例如,一种笔记本电脑的规格可能是90兆赫的奔腾处理器、16RAM存储和720兆硬盘空间,3.5小时电池续航时间,重量2千克,256色显示器。

 

113.捍卫者(Defenders:不仅仅通过开发新产品,而是采用各种可能手段抢占并维护自身产品的市场地位的公司。

 

114.合作(团队合作)[Cooperation Team Cooperation]:团队成员之间为实现团队目标而合作。

 

115.核心利益主张(CoreBenefit PropositionCBP:消费者购买产品的主要用途和利益。核心利益主张可来自有形产品或服务,也可来自产品的附加维度。参见“价值主张”条目。

 

116.核心能力(CoreCompetence:公司优于竞争对手的能力。它为公司提供了竞争优势,是公司吸引和保持消费者群体的原因。在最纯粹的定义中,核心能力还涵益了“公司是最低成本供应者”这一点。

 

117.回报(Payback:产品或服务商业化以后所获收益与开发成本和营销成本相抵消所需的时间,通常以年计算。有的公司将新产品全面投人市场的时间作为起点,而有些公司以开发成本的投放日为计算起点。

 

118.回应者(Reactors:没有任何新战略的公司。它们只有在面对竞争压力的时候,才被迫开发新的产品。

 

119.机会(Opportunity:出于计划或偶然性,公司或个人认识到的存在于现在和可展望未来之间的商业或技术差距,目的在于捕捉竞争优势、应对危机、解决难题或改蓉困境。

 

120.基于创新的文化(Innovation-BasedCulture:公司高层和所有员工在日常工作中,不断加强连续化、系统化的实躁,将有价值的新产品带给客户的公司文化。

 

121.激荡阶段(Storming:团队建设的第二阶段,此时成员开始挑战已有边界。步入这一阶段的标志性事件通常是团队成员的自有工作模式之间发生了碰擅冲突,许多团队因此而解散。

 

122.集成产品开发(IntegratedProduct DevelopmentIPD:系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。

 

123.技术路线图(TechnologyRoad Map:以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图。在开发新产品中用来指导新技术开发或新产品的技术选择。

 

124.技术驱动('Technology-Driven:基于技术能力的新产品或新产品战略,也被称为“以解决问题为导向的方案”。

 

125.技术预测(TechnologyForesighting:一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。

 

126.技术战略(TechnologyStrategy:一份有关技术维护和技术发展的计划,这些技术能够支持组织的未来发展,有助于组织战略目标的实现。

 

127.技术转移(TechnologyTransfer:经由商业化部门将实验室的科学发现转变成有价值的产品的过程。也可指技术在合伙人之间的转移过程。

 

128.绩效度量(PerformanceMetrics:一套跟踪产品开发的测量指标,允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。这些方法因公司而异,通常包含针对流程进行的全面测评,如投放时间、具体阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。

 

129.绩效评估系统(PerformanceMeasurement System:此系统能帮助公司在适当时间内实现对新产品相关绩效指标的监测。

 

130.绩效指标(Metrics:一套跟踪产品开发效果的测量指标,允许公司对流程改进的影响在时间维度上进行衡量。这些指标因公司而异,通常包含对产品流程进行全面测评,如投放时间、具体阶段的延续时间等指标,也包括新产品开发的产出指标,如每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例。

 

131.价值(Value。个人或公司在情感上选择坚守住的原则。它是战略制定中的一个因素。价值主张(ValueProposition):有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述,陈述是简短且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡。

 

132.架构(Architecture:参见“产品架构”条目。

 

133.架构创新(ArchitecturalInnovation:颠覆式技术创新和颠覆式商业模式创新的有效整合。典型案例之一是颠覆了柯达和宝丽来等公司的数字摄影产品。

 

134.渐进式改进(IncrementalImprovement:为使现有产品或服务在客户心目中维持长久不衰、经久弥新的形象而进行的细小改进。

 

135.焦点小组(FocusGroups:将8~12个市场参与者集中起来,在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。讨论的焦点是消费者问题、产品问题及其解决方法,讨论的结果不直接映射大众市场。

 

136.阶段(Stage:产生指定结果和可交付成果的一组同时完成的任务,是整个产品开发流程的一部分。

 

137.阶段审核流程(PhaseReview Process:一种接力阶梯式的产品开发流程,也称作接力传递流程。在此过程中,一个职能团队完成一组任务,它所生成的信息传递给另一职能团队,此团队完成一系列任务之后将信息传递给此后的另一职能团队。此类型的产品开发流程并不适合多职能团队合作,所以,大多数公司正从此流程转向多职能团队门径管理流程。

 

138.阶段式产品开发行为(StagedProduct Development Activity:为了达到可销售产品的初始生产环节,在确定没有重要未知因素出现后执行的一组产品开发任务。

 

139.杰出公司创新者奖(OutstandingCorporate Innovator Award:一年一度通过专业评审由PDMA颁发给杰出创新公司的奖项。申请PDMA这个年度奖项的,需要符合以下基本要求:1.持续5年有新产品成功上市;2.新产品的成功给公司带来显著的效益增长;3.有清晰的、可描述的新产品开发流程;4.有独特的创新特征及无形资产。

 

140.精益产品开发(LeanProduct DevelopmentLPD:以精益方式来应对产品开发中的挑战。精益产品开发是建立在丰田首创的精益方法(丰田生产体系TPS)的基础之上的

 

141.净现值(NetPresent ValueNPV:资金流入的现值与资金流出的现值之差。在资本预算过程中,该数值有助于分析预期投资或项目的潜在利润。

 

142.竟争情报(CompetitiveIntelligence:经由一-些方法和行为,将分散的竞争者信息整合成有关竞争者的定位、规模、能力和趋势的战略性关联知识。包括对公司外部竞争趋势的最易获取信息进行广泛收集、分析和交流。

 

143.聚合思维(ConvergentThinking:在创意生成起始阶段的后期,通过聚合方式将大量的独立创意汇聚成一组创意或唯一的创意,之后的工作和分析将聚焦于这些创意。

 

144.决策树(DecisionTree:用于商业决策或计算机程序决策的图表。决策树的树枝代表对风险、成本、可能结果及其概率的选择。通过计算和综合来自每个树枝上的产出(利润),公司可以做出最佳决策。

 

145.开发(Development:负责把产品需求转变为实际产品的职能。它也是将整体的市场概念首次转化成市场上新产品或服务的阶段。

 

146.开发团队(DevelopmentTeams:从概念起步,通过开发、测试和发布流程推出一个或多个新产品的团队。

 

147.开放式创新(OpenInnovation:通过有目的的知识流人和流出加速内部创新,并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。

 

148.可持续创新(SustainableInnovation:新产品或服务的开发和商业化过程。在产品生命周期中,从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性,并在采购、生产、使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式。

 

149.可持续发展(SustainableDevelopment:一种发展模式,既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力。

 

150.可行性分析(FeasibilityAnalysis:对一个新产品或新项目的成功可能性进行分析的过程。

 

151.可交付成果Deliverable:表明项目达到某种结果的输出(如测试报告、监管批准、可工作原型或市场调研报告)。可交付成果往往意味着产品达到了上市时期或一个开发阶段的末期。

 

152.可制造性(Manufacturability:新产品以最小成本和最大可靠性能够被顺利、有效制造出来的程度。

 

153.客户(Customer:购买或使用公司产品或服务的人。

 

154.客户现场访问(CustomerSite Visits:一种揭示客户需求的定量市场调研方法。走到客户工作现场,观察客户如何利用产品功能来解决需求问题,并记录下客户做了什么、为什么这么做、客户使用该产品时遇到的问题是什么﹑解决效果如何。

 

155.客户心声(Voiceof the CustomerVOC:为了找出问题的解决方法,引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度采访,以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方式的原因,进而最终确定消费者的需求。

 

156.客户需求(CustomerNeeds:需要解决的问题。无论已提及的需求还是即将表达出来的需要,都可为公司提供新产品开发机遇。

 

157.跨越鸿沟(Crossingthe Chasm:从少数最初消费者(也称为革新者或领先消费者)所支配的早期市场转向主流市场的关键过程。这个概念通常应用于以技术为基础的新产品或服务的市场开拓过程中。

 

158.跨职能团队(Cross-FunctionalTeam:由不同职能领域的代表组成的产品开发团队,这些职能领域通常涵盖完成一个成功产品所需的所有关键环节,一般包括营销、工程、制造、运营、财务、销售、客户支持和质量。团队被赋予在开发过程中行使每项职能的权力。

 

159.利益(Benefit:不通过产品的物理特征或特性,而是通过产品的使用价值所体现出来的产品属性。利益经常与产品特性相关联,但并不绝对。

 

160.联合分析(ConjointAnalysis:联合分祈是一-种市场调研方法。首先,系统性地向反馈者提供一组产品描述,每个产品描述包括一系列产品属性和属性的实现程度。随后,要求反馈者选出他们的偏好产品和(或)明确他们的偏好程度。经联合分析之后可判断出每个产品变量在多大程度上对产品整体做出了贡献。与其他方法相比,联合分析的两大优点是:变量和程度可以是连续的(如权重)或是间断的(如颜色);它是评价价格作用的唯一有效的市场调研方法,如调查人们愿意为产品的某一特性支付多少价格。

 

161.联盟(Alliance:为了项目开发,与另一个独立公司达成正式协议,涉及信息、硬件、知识产权或使能技术的交流。联盟将共担风险和分享利润(如共同开发项目

 

162.领先用户(LeadUsers:为满足某种消费需求而全力寻求解决方案的用户群。当这些用户发现供应商尚未满足他们的需求,往往会自行修改现有产品或发明新产品。当这些用户的需求成为未来市场的需求趋势时,他们的解决方案就是开发新产品的机遇。

 

163.流程经理(ProcessManagers:确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。

 

164.流程拥护人(ProcessChampion:负责推动组织内正式业务流程的日常工作,负责对流程进行调整、创新和持续改进。

 

165.流程主管(ProcessOwner:对新产品开发流程的战略性结果,包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。

 

166.六顶思考帽(SixThinking Hats:由爱德华··博诺开发的思维工具,妓励团队成员将思维模式分成六种明确的职能和角色。每种角色对应一个颜色的“思考帽”。

 

167.六西格玛(SixSigma:每100万次操作只产生3.4次错误的流程运营水平。

 

168.六西格玛设计(Designfor Six SigmaDFSS:目标是创造出能够高效利用资源、具备极高生产率且不受流程变动影响的设计方式。

 

169.路径图制定(Roadmapping:一种图形化、多步骤的过程。用来预测未来市场和(或)技术的发展,这样可以设计产品来适应这些发展变化。

 

170.买方(Buyer:产品的购买者,但不一定是最终消费者。尤其是在企业对企业模式的市场中,购买机构可能是签订购买产品或服务合同的一方,但并不从产品功能或服务中受益。

 

171.美国产品开发与管理协会(ProductDevelopment & Management Association,PDMA:探求、发展、组织和传播产品开发领域前沿理论与实践知识的非营利性专业组织。在实现其目标的过程中,该协会召开地方性、国家级和国际性会议,举办教育研讨会,创办季刊杂志《展望》和双月刊学术期刊《产品创新管理》,评估研究论文与提案,出版《PDMA新产品开发手册》(第1版和第2版)和《PDMA新产品开发工具手册1》(第1版)。PDMA同时还负责新产品开发专业人士(NPDP)的认证工作。

 

172.门径管理流程(Stage-GateProcess:一种广泛使用的产品开发流程,由管理决策关口分隔开的依时间排序的不同阶段。在获得管理许可进入下一产品开发阶段之前,多职能开发团队必须成功完成当前阶段的相关任务,这项规则适用于每一阶段。门径管理流程的框架包括工作流程和决策流程。门径管理流程定制出确保流程得以顺利进行的支持体系。

 

173.面向环境的设计(Designfor the EnvironmentDFE:在产品生命周期的设计和开发流程中,系统考总环境安全和健康问题的设计方式。

 

174.面向卓越的设计(Designfor ExcellenceDFX:在设计和开发流程中,系统考虑所有与生命周期有关的因素,包括可制造性、可靠性、可维护性、可供应性和可测试性.等,以取得最佳效果的设计方式。

 

175.敏感性分析(SensitivityAnalysis:对某一不确定因素对新产品业务产生影响的估计。分析步骤包括设置相关假设的上限和下限并计算期望结果。

 

176.敏捷产品开发(AgileProduct Development:在合作环境下,由自我管理的团队进行产品迭代开发的过程。

 

177.敏捷负责人(Scrum-master:指团队引导者和产品主管,常用于敏捷产品开发中。其工作是协助团队工作、为产品主管提供支持,而非直接管理团队。

 

178.敏捷流程(Scrum:是敏捷产品开发中的一个术语,是最流行的实施框架。通过该方法,软件生成得以按规律的步调进行,并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品。

 

179.敏捷团队(ScrumTeam:常用于敏捷产品开发中。通常由5~9名成员组成,具备实现冲刺目标所需的混合职能,或团队成员横跨多个学科(跨职能团队)。

 

180.明星产品(StarProducts:在高增长市场中占据高市场份额的产品。

 

181.模糊前端(FuzzyFront End:在产品开发中,一段凌乱的“开始”期,此时的产品概念还很模糊。在正式产品开发流程开始前,通常有3个任务:战略规划、概念产生和最重要的一项——技术预评估。这些任务的进展往往比较凌乱、不可预测而且非结构化。比较起来,其后的新产品开发流程更具结构化和可预测性、更正式,包括一系列规定的行为、待回答的问题和待做出的决策。

 

182.模拟营销测试(SimulatedTest Market:一种定量市场调研和营销预测的形式。消费者在特定的广告阶段和购买情景下接触新产品。测试结果是对销售额或市场份额的早期预测,这种预测是建立在数学预测模型、管理假设和模拟结果指标的基础之上的。

 

183.目标市场(TargetMarket:在营销过程中挑选出的消费者群体或潜在客户,也称作首要关注对象。这一细分市场最可能购买指定类型的产品。

 

184.内部收益率(InternalRate of ReturnIRR:投资的未来现金流的折现值等同于投资成本,即净现值为零时的折现率。

 

185.能力规划(CapacityPlanning:监督组织的技术行为和有效资源量的前瞻性活动。在新产品开发中,进行能力规划,为的是确保新产品开发流程中的每项功能(技术集)都不会成为阻碍项目顺利完成的瓶颈。这对于优化项目组合是必要的。

 

186.漂绿(Greenwashing:一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告和营销宜传“绿色”经营,而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响。

 

187.品牌(Brand:使生产商或服务商区别于他人的名称、称号、设计、符号或其他任何特征。描述品牌的法律用语是“商标”。品牌可以代表一种、一系列产品或一个生产商的所有产品。

 

188.平衡项目组合(BalancedPortfolio:一系列项目的组合,其中各种类型的项目所占比例与战略优先程度高度匹配。

 

189.平台型产品(PlatformProduct:一系列同类产品的设计和组成。基于这个平台可设计多种延伸产品。参见“产品平台”条目。

 

190.平台型项目(PlatformProjects:开发出一系列子系统及其接口,由此建立一个通用架构,继而高效地开发制造出其他衍生产品。

 

191.瀑布流程(WaterfallProcess:一种连续的设计流程,应用于软件开发。其中,开发流程被比作稳步向下流动的瀑布,历经概念、启动、分析、设计、建构、测试、生产/实施和维护阶段。

 

192.企业对企业(Business-to-Business:企业与非消费类购买者,如制造商、销售商(如分销商、批发商和零售商)、专业组织或政府组织发生的交易关系。过去,这些企业往往是“工业类”企业。

 

193.企业家(Entrepreneur:开创、组织、运行、承担风险并从新的商业投资中获得收益的人。

 

194.侵蚀效应(Cannibalization:对新产品的需求侵蚀了对企业现有产品的需求,这一部分的新产品需求即为侵蚀效应的体现。

 

195.轻量级团队(LightweightTeam:负责开发新产品并将之推向市场的项目团队。很多情况下,由于缺乏专门资源,团队只能依靠现有资源的技术功能完成任务。

 

196.情景分析(ScenarioAnalysis:一种预想未来情景以实施策略来应对未来机会和挑战的分析工具。

 

197.全面质量管理((TotalQuality ManagementTQM:在组织的所有职能领域中,实行全面持续改进的商业思想。

 

198.全新产品(New-to-the-WorldProduct:顾客或者生产商从未了解的产品或服务。例如,汽车、微波炉和宠物石在引入时都是全新产品。

 

199.人口统计学(Demographic:人口数量的统计性描述,描述的特征包括性别、年龄、受教育程度、婚姻状况以及不同的行为或心理特征。

 

200.人员协同(Co-location:将项目人员集中在同-地区,使得快速决策和频繁沟通成为可能。


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